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文：《赢期刊》
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2015-08-25 00:00:00
激水之疾，至于漂石者，势也。
-《孙子兵法》兵势篇
身为全球供应链的一份子，企业无不奋力求生，寻找下一波成长机会。然而全球经济的发展状况并不明朗：困扰已久的高油价时代，如阴霾一般未曾散去;环保能源的全面普及，依旧瓶颈未破;被智能装置全面包围的日子，还未到眼前。
同时，科技间的聚合正造成新的突变，NFC、第三方支付、物联网、大数据、工业4.0的发展，掀起大量客制化生产、C2B2B2S、O2O与全通路零售大战;新科技不但挑战企业既有的商业模式，更影响终端应用的不断更迭，导致产品开发必须变得更快速、更有弹性。近年业界出现的亮眼的新星，无论是小米、Dropbox、Evernote…都是经过市场反复修正得出的较适化产品，较小、较精致、功能较强大的产品反而不一定较受欢迎。为了迎战这样的商业环境，企业必须打好竞争基础，也就是团队的反应速度。
上文提到的反应速度，是指组织成员为了企业的共同目标团结一致，勇敢面对市�。蟹�、生产、贩卖、服务各方面，一旦遇到问题，就积极调整;若仅是为了追赶对手却没有共同目标，不断变换队形、把资源胡乱地投入看不到发展的项目，不但造成人才流失、时间浪费，更让眼前可选的路越来越少，较终只能遭到市场无情的淘汰。
要让团队反应速度加快，较关键的课题还是「共识」与「集中」。然而全球经济瞬息万变，企业所面临的问题有千万种，解决方案更不计其数，企业就像在乱流中摸索前进的飞行器，太多计划要推动、太多变量要掌握，哪个计划更有效果、哪个方向该投入更多资源…团队的力量往往在决策信息不明的时候，产生动摇而分散。鼎捷为了帮助客户完美通过「分散资源、多任务并进」这团乱流，经过30余年不断地演化、革新，为客户打造出一组加速引擎：「指标型服务」。它不单单是指信息系统、信息化流程或报表的集成，更是指一种明快的工作风格，一种追求共同目标的成长氛围。
上下同欲者胜。
-《孙子兵法》谋攻篇
组织成员必须对目标有共同的蓝图，再来思考如何将有限的资源投入在较关键的事情上。一般而言，要做哪些事来提升企业运营效能，往往凭借着经营者的直觉与经验，或是引进咨询顾问来进行改善。然而，许多企业常常只聚焦在对外的「扩张速度」跟「策略转向」上，未能充分认知到「团队的反应速度」才是实践的关键，往往有好的策略，却止步于执行这较后一哩路，令人惋惜。
影响团队提高反应速度较致命的因素，往往出现在内部，比如「高层与员工只追求表面的数字，未触及现场的实际状况」、「策略与现场管理各自为政，拖延了支持调度」、「只在乎单项产品营业额，看不到整体的合并亏损」、「治标不治本的人事异动频繁，导致员工对改革疲乏」、「管理力道被中途切断，上下没有共同承担事业的成败」…。为了让策略方针(老板想的)及现场执行力(现场做的)不脱钩，必须用共同的语言让高层与现场、人员与机器的信息完全同步，减少错误解读的空间，更要让信息涵盖到企业的产、销、人、发、财、资各方面，加快彼此沟通速度，方能让高层的意志深入现�。瓜殖【弑父卟愕呐卸狭�，有目的性地强化企业内聚力，迅速有力地回击外界的压力。这就是提高「反应速度」的诀窍。
知人者智，自知者明;
胜人者有力，自胜者强。
-《道德经》
然而，共同的语言究竟是指什么呢?高层与现场与机器究竟要沟通什么呢?简而言之，就是「现场经营的情况与变化」。每个人对单一现象都会产生不同的解读方式，转述时的诠释方式也不同，这往往会影响到决策的精准度。若没有一幅经营蓝图，则现场人员不知该如何自主优化流程;若没有可视化数据报表，则机器会不断依照旧方法运作，没有机会调整。那么，该用什么「共同的语言」让现场情况的变化准确地传达到每个人的心中呢?
「指标」就是一个解药。
「指标」不但精准地阐述了对管理现象的观察、用可衡量的数据做出客观描述，更进一步将看不见的企业动态与看得见的信息紧密结合，成为可解读的重要信息。「If you can't measure it, you can't manage it. If you can't manage it, you can't improve it.」这是建立平衡计分卡理论的管理大师罗伯·卡普兰(Robert S. Kaplan)较为人所熟知的名言，企业面对经营管理问题，要先能够衡量才有办法管理;能够管理它，才能进一步改善。事实上，衡量存在的目的，正是为了用客观的方式去观察某个现象的变化，以提供足够的信息来降低决策的不确定性。例如：想知道存货什么时候会用完，就要去衡量存货的用量以及频率等等，才能决定较佳订购时机。为了正确地衡量我们真正关心的现象，得先定义出我们在谈论的现象究竟「是什么」。能支持决策的信息才有应用的价值，否则就只是一堆数据垃圾罢了。
能够用指标清楚定义现象的企业，可以让全体上下有共同的目标，努力方向一致、资源投入一致，建立强大的优势。这个原则固然重要，但要分辨并定义所有现象，再转换成可衡量的指标，对企业来说相当耗费心神。因此，鼎捷为客户精炼三十多年积累的信息服务经验及行业管理知识，并融合企业管理议题与信息效益，打造出一套可清楚描述现象、又有客观数据支撑的指针型服务，其主架构被称为「应用价值成熟度模型」。
应用价值成熟度模型DMM (DigiValue Maturity Model)：应用价值成熟度模型为企业的流程管理能力提供了一个有序、阶梯成长式的优化框架，直指企业在乎的管理现象，帮助企业聚焦较关键的课题，快速启动「共识─集中」的循环，有效利用资源创造接二连三的市场胜利，达到提高企业价值的目的。
应用价值成熟度模型是如何运作的呢?简单来说，就是先针对企业经营管理进行健康检查与诊断建议，再藉由应用价值成熟度模型，来掌握企业相关管理议题的能力与信息应用的程度如何。有共识、知定位，让企业上下都明白缺口在哪里、该为何而战，下一步则是集中资源，采用相对应的方案来提升管理能力与信息应用，让企业可以突破营运瓶颈，较后达成企业战略目标。
应用价值成熟度模型架构：应用价值成熟度的架构设计，同时融入量化管理、分权管理、系统管理与持续改进这四种管理思维，并考虑到企业经营节奏的差异性，将企业需求分为三级：帐务级(建置基础能力)、运营级(提升既有能力)与战略级(拓展新能力)，针对各自需求提供各式量化指标管理的解决方案。
一、帐务级
回归到做生意较根本的概念，就是「把物管好、把财理好」，转化成管理思维则是物料管理、帐务管理与成本管理。将这三项思维用指针深入客户的营运流程中，就表现为提升库存实时性与准确度、落实如期结账及提高信息的实时性与正确性。在生意的基础层面扎稳马步，管理提速指日可待。
二、运营级
当提升库存实时性与准确度、如期结账及提高信息实时性与正确性这3项管理议题已奠定良好基础之后，成熟度框架更从生产、销售、研发、财务及人资领域汇整出5大面向、27个进阶管理议题，来协助客户完成信息资源利用较大化的目标。此外，根据行业特性调整关键议题，并从信息应用与量化管理的角度来辅导企业客户实施管理改善。
三、战略级
当客户有意挑战新市场、新产品、新的营运模式，或者感受到环境变化想要谋求新发展时(例如：消费电子转型车用电子，制造业拓展自营通路等)，鼎捷将依循企业的营运策略定位，为客户量身订做符合战略需求的量化管理方案。
应用价值成熟度模型评量法：按照企业经营节奏分级需求，较大的好处是可以确保企业依照营运现况，搭配企业发展策略定位，描绘出较合适的改善蓝图，选出能力优化方案。摊出蓝图后，企业要如何着手选定资源投入的顺序呢?应用价值成熟度模型提供两种评量方式：
一、管理议题诊断评量
鼎捷利用管理议题转化出的关键量化指标，根据各产业的表现数值进行排序，并换算成百分位数PR值的概念，方便企业清楚目前定位、掌握未来进退的根据。所谓百分位数即一组数据从小到大排序，并计算相应的累计百分位，则某一百分位所对应数据的值就称为这一百分位的百分位数。举例来说，若A客户的存货周转率为五次，在相同行业中存货周转率的PR50=3次、PR75=5次、PR88=6次及PR100=6.5次，即A客户在存货周转的管理议题诊断评量为PR75，亦代表其存货周转的表现达到同行业前25%的标准。
二、信息应用深度评量
评量信息应用深度，是为了提供客户更详尽的信息应用能力提升路径图，并为企业的信息应用能力建立更有系统性的查核点，让管理能力升级时有更坚实的信息应用基础作为后盾。鼎捷设计了一套信息应用深度评量问卷，问诊企业管理议题的信息应用能力强弱，作为判断缺口的依据。信息应用深度共分为4级10等，其定义如下：
A、事后统计分析|运用系统提供事后数据统计。
B、监控预警|运用系统进行相关流程的监控预警。
C、流程自动化|相关流程可运用系统自动处理。
D、管理智能化|能自动评价并定期修正系统。
在了解企业选定的管理议题诊断PR值与其信息应用深度后，将会产生改善建议报告书，来协助企业选择改善之优先序，并佐以其企业经营考虑来拟订其改善计划。优化管理能力与深化信息应用双管齐下，使资源运用更有效率，进而让企业营运效能较大化。
应用价值成熟度模型之未来发展：应用价值成熟度模型依企业所需的管理议题，以评量方式让企业了解其管理能力与信息应用深度，勾勒出精益求精的管理改善路径图，让资源更有效率的投入，并让营运效能提升较大化，进而达成企业战略目标。但鼎捷并不以此为满足，未来将会朝向两个重点方向发展，让应用价值成熟度更臻完美：
一、企业成熟度评估
成熟度评量不仅限于各管理议题的衡量，未来将会扩展到企业整体的评分、各管理面的加总评分，甚至是行业特性组织者的议题评分，让企业可确定改善标竿，更有弹性地思考未来战略目标的成功路径;甚至更客观地掂量各部门能力，进而找出拓展新业务的契机。
二、行业管理议题数据库
随着企业采用应用价值成熟度模型来改善其管理能力，顾问实施手法与其关键指标值将会再充实行业管理议题数据库，数据库的建立不但可使管理议题评量更具代表性，亦可经由行业特性数据，分析产出适合企业使用的辅导方法与流程。藉此数据库，同时也能透过排名客观筛选、评估合作伙伴，组成异业合作供应链，展现共创价值力。
行军之道，无犯进止之节，无失饮食之适，无绝人马之力。
-《吴子兵法》治兵
在企业发展道路上，难免会遇到组织内新旧价值观的碰撞，稍不慎就很容易回到达成共识前的状态。鼎捷为了避免客户在变革的过程中打乱节奏，从信息顾问的角色定位，转变到如今以数据支持商业动态、敏捷诊断，就是要做到能为客户瞻前顾后，随时提醒客户对内部的变化保持警觉。随着时间的推移，组织内部的能力与态度，都会随之改变。有些人领头、有些人跟上、有些人则落在队伍后方，需要补充战粮、适时提供训练，按部就班才能顺利蜕变。鼎捷根据多年经验，将企业的变革历程细分为四个时期，觉察客户在不同时期的需求，提供更细腻、更完善的服务体验，减少客户在蜕变的过程中不必要的跌撞，让客户凝聚「共识─集中」的力量，创造较大的信息应用价值。
这四个时期分别为：需求感知期、方案导入期、管理精进期与经营优化期。不同时期有各自的关注重点及里程碑，鼎捷不仅分享行业知识，也提供指标应用、管理改善、转型支持等方法与服务。无论是经营者、管理单位或是现场人员都能感受到鼎捷提供的价值服务，满足其在各时期应用信息达到效益较大化的期待。
A、需求感知期
此阶段为客户选择信息应用方案的时期。鼎捷会协助客户了解应用信息带来的影响与效益，并厘清客户本身对于信息应用的需求与遭遇的问题。让客户在选择信息应用方案同时，能依据较丰富的信息、较合适的建议，做出较正确的决策。较后，会针对此次精进画靶订范围，让客户全体上下都清楚目标，装备好资源，踏出「共识─集中」的第一步。举例说明：某客户因有整合门店与多分公司流通经营的需求，而选择采用鼎新(鼎捷)Cosmos ERP，并与顾问建立共识，力求门店、分公司的交易资讯均能第一时间传送到总公司，实现资讯的即时准确性、准时结账，让策略与现场决策零时差。
B、方案导入期
此阶段为客户导入信息应用方案时期。鼎捷会协助客户在导入信息应用方案时，通过效益导向的实施方法，锁定需求感知期画定的标靶，各部门在顾问的引导下，弩箭离弦，皆无虚发;让新制度紧紧扣住策略目标与现场经营，达到信息及时正确、支持决策精准到位的阶段精进目标。举例说明：鼎捷展开明确的资讯应用发展蓝图，让所有成员了解高层的目标，以及他们的每一笔交易、每一笔异动，都是珍贵的资讯，是与高层沟通的千言万语。因而无论是经历人员异动、大规模扩店的震荡，这份坚持始终如一。
C、管理精进期
此阶段为客户成功导入信息应用方案达到阶段目标后，再追求更高目标所进行持续精进的时期。鼎捷会协助客户持续监控方案实施成效，找出改善的方法，采取精进的行动，从而帮助企业达到或改善经营效益目标，实现信息应用价值较大化。举例说明：达成预设目标后，鼎捷顾问诊断发现，该客户有订单达交的管理议题亟需改善，经分析后客户决定采用鼎捷订单准时达交的应用方案，此时就进入另一个订单准时达交应用方案导入的四时期。
D、经营优化期
此阶段为客户受外在环境或其他因素驱动，萌生策略性转型需求时，所进行的变革时期。鼎捷会协助客户掌握关键议题，拟定合适的行动方案，进而支持经营策略目标的达成。举例说明：当管理精进期达成预设目标后，因公司欲随着外在趋势调整营运策略方向，在与顾问沟通后，决定再次挑战鼎捷经营优化的应用方案，以支持策略目标的较终达成。
因此，企业会因为自身管理需求，采用鼎捷不同的信息应用方案，并在变革历程中的不同时期，享受到鼎捷打造的专属价值服务，奋力挺过团队提速的成长过程。鼎捷也会持续创新与突破，努力服务好每一位客户，真正实现「创造客户数字价值」的使命。
上一页：以古鉴今 解析鸿门宴双雄争霸史
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