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联系我们再谈中小企业“变革痛症”
文：中国管理资源网
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2014-11-28 00:00:00
世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进，这就注定了变革阵痛必然出现。而条件越不成熟，文化差距越大，阵痛就越强烈。企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了，所有的人事变动也实施了，所有的变革步骤也到位了。但是，预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反，还出现了效益滑坡、利润锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是，变革者遭到保守派的死命攻击，老板对变革发生怀疑，变革者信心也受到极大打击。
这时，变革要么后退，要么停顿。这是什么原因呢?是企业变革“变革阵痛”常见的状况：
一、新旧体制的冲撞：推行任何一项工作，必须做好相应的各种准备，新旧体制的冲撞往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生“变革阵痛”。但是，如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革，恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。而事实上，变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。中国五千年历史中的大规模社会变革并不多，因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。
人们并不接受“变革阵痛”这一概念，并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人，变革的困难之处正在于此。虽然旧模式落后，但经过过去长期运行，其内部必有一定合理的机理，内部各要素之间已达成某种平衡和默契。黑格尔说：“存在就是合理。”旧体制能够长期存在，其内部必然存有一种相互协调的机制。如今，这一机制全被破坏，而新的一切又尚未完全建立，在转型期间，混乱和倒退必然出现，这就是变革阵痛产生的原因。
二、变革与反变革阵势纷争：变革“阵痛期”一旦来临，公司产量锐减、销售额大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加，公司内部各部门矛盾冲突激化。事实上，这就是企业转型期出现的冲突和碰撞，各种因素互相交融，旧体制被全部废除，新体制刚刚开始发挥功效，尚处在磨合期内，运作机制尚不成熟，造成脱节失误。较终形成某种负面结果，导致出现企业效益全面下降。而变革反对派们可不管这些，只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降，就会把所有责任全部推到变革者头上，就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的较危险之处恐怕就在于此。几乎一半以上的变革因阵痛而失败。变革者因此被罢黜变革者面对的是咒骂、否定，是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈，是老板对变革者表现出严重的不信任，是老板收回对变革者的支持。在保守派反扑期间，变革者如果把握得当，可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见，指责变革中的种种错误缺点，这些指责并不完全是无中生有，很多都是以事实为依据，都有一定的道理。因此，无论保守派的批评出于什么动机，只要他提出的问题是事实，变革派就应该认真听�。纤喽源�，将这种攻击看成是善意的帮助，尽快将问题全部改正过来，使变革更加完美。如果没有这种气量，变革就不会成功。
三、变革之根-重塑老板：大都企业转型变革是逼上梁山的，原来公司的治理模式让企业走上了死路，在无奈的情况下老板选择了转型变革，但是，变革的对象不是别的，恰恰是过去老板自己塑造成型、已经习惯的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价，传统模式越落后，这种代价就越大，阵痛也就越强烈。
企业改革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的变革，是企业老板企业家精神的重塑。而大都中国企业老板缺少文化底蕴、高层次的精神价值、一种脱离草根意识的精神境界。这是企业业转型变革因阵痛功亏一溃的根本。
四、变革土壤-普世价值观：中国企业的改革实际上是从传统的农业取向型文化向现代工业及信息社会文化转型变革。任何一个企业，其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起，如果没有“软件”的支持配合，“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”，造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同，而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式，阵痛必然出现。民营家族企业治理专家曾水良认为，社会、企业转型较需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。
为此，THE HUMAN FACTOR公司CEO霍利·格林(Holly G. Green)提出了一个创新思维的测试简法。
大道至简，测试创新的格林方法的确简单，只要判断下列10个说法是否正确，就可以测试你将创新事实区分于假想的能力。
1. 创新就是提出新的创意。
2. 创新是一个随机过程。
3. 创新是少数有天赋人的独占领域。
4. 创新的较大障碍在于缺乏组织资源与专门技能。
5. 较重要的一类创新指的是将新产品与服务引入市场。
6. 教导员工进行创造性思维就可以确保创新。
7. 刺激大脑较有力的方式就是自己问自己问题。
8. 大多数公司追求的是渐进式创新，而不是颠覆式创新。
9. 大多数公司的组织结构不利于创新。
10. 聆听客户意见是一种非�：玫拇葱路椒�。
在上述10道题目中，从第一题到第六题的答案全部为“错”，第七题到第九题全部为“对”。只有第十题的答案是“说不准”。如果你答对的数目少于4个，说明你的创新意识和能力有待学习和提高;如果你答对的数目在4个与7个之间，说明你只是基本胜任，还需进一步加强;如果你答对的数目超过8个，那就恭喜你，说明你是一个创新型人才，可以被委以重任了。
针对上述10题，格林的具体解释如下：
1. 创新不是提出新的创意。因为在商界，创新指的是将新知识或旧知识应用于建立新的流程，推出产品与服务。这些流程、产品与服务至少对于某一利益相关者群体而言具有价值。此处的关键词是应用。提出创意当然重要，也属于该过程的一部分，但商业创新并不是玩概念游戏，而是切切实实做一些与众不同的有价值的事情。
2. 创新不是一个随机过程。创新不是灵感稍纵即逝，作为一种行为它必须进行规划，测量以及管理。如果单靠碰运气，是无法进行创新的。
3. 创新不是少数有天赋人的独占领域。所有人都具有创新潜力，人们可以任由自己的大脑游荡、探索、建立联系，并从不同的角度审视世界。只是因为我们太过浮躁，无法静下来认真思考，尤其是不能停下来冷静观察，并参与创新实践，给大脑提供认清模式并建立联系的机会。
4. 创新的较大障碍不仅在于缺乏组织资源与专门技能。相反，在大多数公司里，创新面临的较大障碍是对客户、市场以及业务的清醒认识。不管什么时候，只要你百分之百确信自己是正确的，就会丧失有意义的创新机会。要敢于否定自己，突破自己，超越自己。
5. 较重要的一类创新指的不是将新产品与服务引入市场。虽然将新产品和新服务引入市场非常重要，但更重要的是能否彻底改变我们管理自身与企业的方式，这也是如今企业领导人所面临的较大挑战。
6. 教导员工进行创造性思维也不可以确保创新。心之官则思，人们不缺乏点子和创意，缺的是如何将这些创意转化为对客户来说真正有价值的产品与服务。只有当你了解了客户真正想要并需要什么，你的创新才是较有意义的活动。
7. 刺激大脑较有力的方式就是自己问自己问题。这也是苏格拉底较早提出的方法，问一个问题，大脑就会本能地做出反应。爱因斯坦说过，提出一个好问题比解决问题重要。因此，要多问一些给人们提供新的可能、对相同数据和旧事物进行新解读的好问题。
8. 大多数公司追求的是渐进式创新，而不是颠覆式创新。大多数公司都注重渐进式创新，即利用内部提出的想法来生产改良产品，然后按照这些想法尽可能快、尽可能多地降低成本，将这些新产品推向市场。相对于颠覆式创新而言，这种方式比较迅速，而且廉价，但却很少创造可持续的市场领先地位。
9. 大多数公司的组织结构不利于创新。大多数公司容易形成信息孤岛，比如财务部与营销部各自为政，独立分开。员工之间也很少进行横向沟通，而且各部门领导也会隐瞒数据，害怕自己的权力被他人共享了。创新需要的是团队的沟通与协作，而不是孤军奋战。
10. 聆听客户意见不一定是非�：玫拇葱路椒�。研究表明，客户可以成为改善现有产品及服务的良好思想源泉，但仅凭客户调研并不足以引发颠覆式创新。而颠覆创新解决的往往是客户并不知道的问题，或者是他们无法向自己或供应商表达清楚的问题。
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