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联系我们工作流描述方法介绍
文：鼎捷ERP
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
2? 流程的描述方法
??? 要想描述一个流程，并把流程的流转规范建立起来，不能“拍脑袋就来”，而是要注意以下四个方面：
??? 第一，别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通。
??? 画图前，要做好和流程上各参与主体甚至客户和供应商的沟通交流工作，以便对以下信息达成共识：各项业务流程的总体框架及其层次划分，各部门主要业务职责及岗位设置，业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺序，表单／文档的形成及传递等。
? 第二，要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程。
??? 曾经有家企业画了一个物流入库流程：申购—审批一下单一到货一验收一入库。关于这个流程，他们很困惑：“怎么从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决呢?”
??? 事实是，流程描述到这个程度，是发现不了任何问题的。
??? 这个流程太标准、太典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购时是否造成几次电脑误操作?审批时是否排队等了两天，反复找领导4次?下单时是否和供应商纠缠了两回?到货时在场人员是否缺位?验收时是否有人敷衍，埋下隐患?入库以后是否从台账到电脑上的信息转换延迟了3天。
??? 也就是说，流程描述时，如果你想发现问题，那么就要带着笔和纸、照相机、录像机到现场去，一个动作一个动作地去跟踪、去看：采购计划员一天8小时是怎么消耗的?加班的4个小时是为了什么?采购经理画的10个圈都画在什么单据上，为什么要画?这样才可能发现问题、分析问题、解决问题。们要的是“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里想象出来的、抽象美化过的简洁流程图。
??? 第三，不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息。
??? 我们来对比一下某房地产公司A的质量管理部自己绘制的流程，以及另外一家房地产公司B(业务与供应链管理模式均和A类似)在顾问的辅导后描述出来的流程，看看前后有哪些不同(见图1-6、图1-7)：
??? 我们称第一种流程图为“零维度活动流转图”，它只描述了一个业务的流水账流转和主体的跟随标注情况；我们称第二种流程图为“跨职能的垂直活动流转图”，它不仅描述了流程的流转过程，而且能让人—目了然地看出这个流程涉及哪些部门／岗位(第三行)、这个部门／岗位在这个流程里一共做了哪些活动(按列看)、流程的协调统筹部门、明确了流程的节点责任人、流程的执行要点等。这个流程具体描述的时候借鉴了很多地产同行的好的管理经验，并对B公司的流程如何保证整体效果做了通盘思考。
???
? 第四，跳出流程来认识流程，“见木也见林”。
??? 我们还要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。也就是说，跳出流程来认识流程，“见木也见林”，从企业流程尽图出发来思考一个具体流程的描述（见图1-8）。
??
??? 如果“只见木不见林”，一头扎进某个具体流程去描述，不能从整体上认识流程的话，往往会导致三个方面的问题：
??? ．业务活动的切分不清晰，不知道哪些工作应该归入哪个流程，可能就会在流程描述的时候造成冗余或遗漏，不是两个流程彼此有重复的部分，就是两个工作流程都遗漏了一段。
??? ．各人对业务细致程度的理解不一致、流程描述口径不一致，有的流程描述得特别宏观粗放，有的流程则描述得特别细致，甚至细化到岗位内部执行的逐个动作。
??? ．流程之间的关系不清晰，只注意了本流程的内部，难以把握流程的上家?(内外部供应商管理)和下家(内外部客户)。
??? 因此，流程的描述不是对VISIO符号的简单应用，也不是对流程的细节进行100%的机械描�。惶酌枋銮宄牧鞒涛募τ幸韵伦饔�：
??? ·体现和落实“客户导向”的企业方针，明晰核心业务；
??? ·展现出每个流程上的跨部门、跨岗位的协同全貌和工作走向；
??? ·实施流程导向的内部管控、查缺补漏；
??? ·帮助建立流程导向的组织架构和人力资源部门维护的部门职责、岗位职责对应起来；
??? ·帮助发现更佳的流程路径以提供更为优质的服务。
??? 思考一下，行动起来
??? 请完成一个流程描述的练习：
??? 在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。首先要确保销售合同能有一定的经济效益；其次审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，采购人员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商，并且采购金额超过100万美元，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。但是省公司的审批权限只有1000万美元，高于1000万的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美元，高子3000万美元需总经理办公会审批。但是召开临时的总经理办公会需要综合办公室发文，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签著合同，同时通知本地网人员执行。
??? 1．请考虑并回答：流程的输入、输出、活动是什么?活动之间(活动的结构)是怎样相互作用的?流程为顾客增加了哪些价值?
??? 2. 请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。
??? 3．当用流程图表达不清晰或不完整时可以使用文字补充说明。
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影响流程的一些要素分析
其三，矩阵制与流程管理 在组织结构上，矩阵制结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。由于这类业务运作往往具有不定期、临时性的特点，所以矩阵制组织业务流程的标准化也是流程管理的一个重点。
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影响流程管理的内外环境分析
内外部环境的变化对流程管理的影响事实上，很多企业的内外部环境是不断变化的，以A公司为例，其内外部环境的变化情况如下(见图1—13)。我们没有时间把蓝海作为不重视流程的借口，我们只能抓紧时间，把红海中的所有经验教训及时沉淀在流程之中。
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流程的定义与组成要素分析
业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。6要素如果表述为“流程的输入、活动、活动关系、输出、价值、客户”，那么应该从右往左逐一把这些要素弄清楚，而不是从左往右。
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