数字化管理类
生产控制类
研发设计类
AIoT类
鼎捷雅典娜
话题与应用
制造业
流通业
资源中心
服务
直播活动
地区活动
会议活动
了解鼎捷
新闻中心
企业荣誉
加入鼎捷 
联系我们ERP项目如何组织
文：鼎捷ERP
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
??? 摘要：职能业务组 实施小组中各项业务的成员会同业务主管负责各个业务小组，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。需求分析由 实施小组各个成员在分析现行业务流程的基础上提出，项目经理核查，领导小组审批。
7.ERP项目组织
??? 建立一个ERP系统，有大量的工作是要靠人来完成的。人员的素质、人力的安排、接受培训的深度和对新知识接受的程度、各个层次之间的配合、团队精神的发扬等，都将直接影响项目的进程。
??? 调配人力资源是依据工作分解后对人力的要求。每项工作都应当由什么部门哪位员工来做?部门中的其他人员又应如何协调配合?每个人的职责权限又应如何确定?都?需要明确。对工作量大的工作，要根据“工作面”的状况，确定可以投入的恰如其分? 的人力(有时人数多不一定能施展得开，反而碍手碍脚、职责不清)和投入人力的时间，?并为编制计划进度提供参考。
??? 实施ERP项目的项目组织是根据企业的规�：拖钅康男灾示龆ǖ�。如果仅仅是实?施一个财务软件，实施小组主要由财会人员组成，这是一种“职能型”的项目组织。?如果同时实施几个项目(如总厂和分厂)，每个项目有一位项目经理，项目成员同项目经理将会形成一个“矩阵型”的项目组织。我们这里讲的主要是一个ERP项目的“项目型”组织形式。
??? 项目型组织通常有3个层次，即：领导小组、实施小组和各个业务组。一般说这是对大型电子商务项目而言，小型项目可以由实施小组兼管业务组的工作。但上两个层次总是必?要的。
??? 这3个层次之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。如图21．1所示。如果拿这种项目实施组织形式，同图6．1MRPⅡ逻辑流程图对比，很近似于MRPⅡ系统的决策层、管理层和执行层3个层次。这种组织形式已经成为MRP II／ERP软件?实施的一种通用模式。
??? 
7．1? 领导小组
??? 领导小组由企业负责入主持，由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成。主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。如：
??? ●连锁系统目标的制定和实现
??? ●资源调配与协调
??? ●企业文化
??? ●管理改革与业务流程重组
??? ●效益的实现
??? 领导小组要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题(包括业务流程重组和各种激励机制)、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，?以及较后的业务流程“宪法”——工作准则与工作流程等。
??? 项目领导小组对ERP项目的成败负责。ERP项目的成败在于企业本身，具体说就是项目领导小组负责，这个担子是不轻的。
??? 实施小组的负责人(项目经理)是领导小组理所当然的成员。领导小组的组成要精干，便于定期召开会议研究工作，及时解决实施中不允许耽搁的问题，做出正确决定，保证项目实施／顷利进行。会议的间隔期在实施进程中可以根据需要调整，例如，开始阶段问题可能是两天一次，以后可以一周一次甚至两周一次，不论长短都必须明文规定。小组的成员应当是同系统所涉及业务有关的高层经理，一般由5—7人组成。
??? 国内确实有个别企业，领导小组弄了几十位成员，把够得上厂级的干部都包括进来了。反映这个企业的组织机构有些臃肿，效率不会很高，把“官本位文化”的概念掺杂到ERP系统的实施工作中来了。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的管理改革问题，人员过多，很难召集，开起会来就像“神仙会”，往往“议而不决，决而不行”，对工作极其不利。如果研究工作时会涉及某位不是领导小组的高层负责人，可以临时请来参加，但不一定非是领导小组成员。
7。2? 实施小组
??? 实施小组应当是前期阶段项目筹备组酌延续，筹备组组长就是项目经理。
??? 实施小组由项目经理主持(项目经理是一个极其重要的岗位和角色，我们将在下一节详细讨论其人选条件和权限职责)，与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统的应用及实施工作。
??? 在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务较重。在企业中，他们是较先接受软件培训，熟悉软件功能的一批员工中的骨干。他们的主要工作如下。
??? ●同各种管理业务和OA软件公司、咨询公司保持密切的联系；
??? ●承担企业内部各个层次的培训教员工作；
??? ●完成各个阶段的模拟运行；
??? ●研究实现需求分析，提出目标的解决方案；
??? ●提交各个阶段的工作成果报告；
??? ●进行必要的用户化或二次开发工作；
??? ●推动系统在基层执行；
??? ●制定规范化的工作规程与工作准则；
??? ●会同企业各个业务部门完成系统切换，负责系统在企业的推广应用；
??? ●负责维护和继续改进。
??? 实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制定并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。
??? 因此，实施小组的人选是非常重要的，他们应当是各项业务的骨干分子或业务尖子，能够推动企业基层贯彻执行ERP系统。国内一个值得推荐的范例是长春一汽集团的散热器公司，他们的实施小组是由中层经理第三梯队组成的。总经理的·战略部署是：一旦第三梯队上升到部门一把手，这个信息化管理系统必定能够在业扎根并坚持下去，使企业信息化管理有一个牢固的基础。这是一个非常有远见的决策。粗略统计，不少成功实施ERP的企业，实施小组中的中层经理占的比例都不少于60％。
??? 实施小组要非常重视成员之间的信息沟通，每周至少有1—2次例会，必要时每天都要开短时的碰头会。
7．3职能业务组
??? 实施小组中各项业务的成员会同业务主管负责各个业务小组，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯彻执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。国内一些企业ERP系统之所以不能贯彻到基层应用，关键之一就是业务组形同虚设。只有实施小组，没有各个业务部门的职能业务组。到了基层，无人配合，推行不下去。说穿了，问题还是出在部门主管也就是中层经理身上。
??? 每一个层次和人员对项目的各项工作都分别负责“制订、核查、审批”等类的责任。例如，项目定义由项目经理编写提出，实施小组核查，领导小组审批。需求分析由?实施小组各个成员在分析现行业务流程的基础上提出，项目经理核查，领导小组审批。? 做到工作流畅、责任分明。
??? 与企业的项目组织对应，实施顾问公司也要指定对口的项目负责人，各项业务也要指定专业顾问指导配合。如图21．2所示。
??
? 项目组织的人员一旦委派，在项目周期之内绝对不要轻率地更换，尤其是领导小组组长(高层经理)和项目理，国内外多少个项目之所以失败，人员变动是一个极其重要的原因。这里有外部的原因，如升迁调任，也有内部的各种复杂原因。因此，千万不要在领导班子即将换届的时候开始实施ERP项目，经验说明，这是一
大忌讳。
?
上一页：工作流分解和项目计划与控制分析
相关新闻
-
ERP要选好项目经理，创建团队精神
关于企业高层经理及一把手的作用，我们在第1部分的9．4节已经讨论过，这里我们要讨论中层一把手即中层经理的作用。司令部的部署必须军令如山倒，中层经理如同各个军师长，要指挥下属每一个战斗单位，贯彻到底。
-
ERP实施中的风险与成功的先天条件
ERP系统是一种风险投资，实施ERP会遇到风险，但如果认真汲取了20年来实施 MRPⅡ／ERP系统的经验教训，风险是可以防范的。5．企业的管理班子对ERP系统是否理解 企业有一个改革开拓、不断进取的各级一把手管理班子对成功实施ERP是极其重 要的因素。
-
工作流分解和项目计划与控制分析
要绘制工作流程图，标注每项作业的代码、名称、内容、责任人，结合计划进度，标注开始和完成时间。工作应当分解到多细，一般说，对一个大型项目，一项作业或任务的跨度极限不要大于80小时，也就是2周。
产品方案 
预约演示 
价格咨询
官方公众号 
1v1专属客服 
扫码添加专属客服
