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联系我们项目的三种组织形式
文：鼎捷ERP
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：在本章中我们将会介绍组织的三种主要形式——职能型、计划型牙，矩阵型。相反地，项目经理对较后的成果负有责任，他必须整合每个职能小组的工作，因此他希望对每个职能小组保有尽可能多的控制和影响力。
在本章中我们将会介绍组织的三种主要形式——职能型、计划型牙，矩阵型。组织会借助它们来安排内部的上下关系和命令指挥链。这种理解为决定怎样去组织一个具体的项目提供了有用的组织化背景关系。我们还写了工程管理办公室、冒险团队及其他形式的文章。不论正式的组织设计对于交付型项目的影响，非正式的组织在成功的项目管理中也扮演着一个重要的角色。
正如我们在第2章讲的那样，一个项目发生在消费型组织和交付型组织中。优秀的项目经理觉察和理解他们组织和顾客组织的组织结构，因为政治因素(权力和信息的模式)将会影响到项目的运行。本章将提供给您更多的关于组织背景的知识，这些知识将帮助您在下面的章节中理解我们对于建设高效项目团队的建议。
三种组织形式
正如我们在第1章中所讲的，项目都是些临时性的工作成果，来代替交付型组织。项目的临时性特性意味着项目经理需要理解消费型组织和交付型组织。
此外，项目经常要求使用兼职的资源，但是持久的组织却试图使用全职的资源，典型的项目需要看起来是这样的：每周每天一小时的计算机时间；下周二下午使用锄耕机；这个月需要绘图员减工作时间的1/4，而下个月需要她工作时间的3/4；项目的电路设计者一旦完成他的设计之后就需要技术员乔全职工作。没有任何一个组织在经济上可以储存这些资源以便在项目需要的时候立刻为项目服务。因此，按照相应的方法来组织项目工作是非常重要的。项目经理应该认识到，这是一种折中的情况，它并不能完全满足项目的需求，这一点也是很重要的。
尽管没有一种组织形式是完美的，但是对于组织来说能够为项目提供支持却是非常重要的。这意味着组织必须做出计划来适应这个暂时的麻烦，并已要接受某些不和谐的成分。
公司(或它们的分支)或政府组织如何组织并且仍然能有效地管理项目，存在很多种方式。其中较普通的三种组织形式是职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。在阅读以下的段落中，必须注意每种组织类型的优点和缺陷。
职能型组织
职能型组织(图12-1)在强调稳定程序的、通过商业模式治理的公司中是非常普遍的。例如，很多制造业组织大量生产一种产品的零部件。很多金融服务进行大量的交易，这就产生了大量重复性工作。在这些公司里，衡量性能的尺度倾向于强调过程的效率，并且项目经常被看做“普通”商业的例外，在一个职能型组织的公司里，被任命管理项目的人通常习惯了并且忠实于他的组织。专业人员被以职能分了组，从而激励着分享学科内的知识和经验。这能促进每个职能部门领域的连续性以及专业水平。
因为这样的组织是为了让现有的职能小组永久地存续下去，但是对于项目来说，要跨越职能的分界线并获得所需的资源是很困难的。一个B2B组织管理者认识到项目实施起来就像蛇的每一块似的在公司里从一个职能部门走向另一个职能部门。在不同的职能之间存在着敌意，这并不罕见。换而言之，横句的信息流动之间存在着障碍。开放的渠道倾向于是纵向的，存在于每个职能内部。像这样的沟通和合作产生的障碍物，就像人们通常所说的“精神地窖”，这在图12—2中显示出来。这个类似地窖的东西被可惜地适宜着，这种破坏性的导弹易于从一个地窖发射到另一个地窖。“被贮藏”的组织经常艰难地管理着非常规的项目。缺少一个项目焦点会使客户理解项目状态非常困难，并且职能的重点和忠诚度会妨碍项目的完成。由于项目没有焦点，所以总裁或者总经理(那些不善于裁定跨职能部门的冲突)独揽那些原本属于项目经理的责任。
职能型组织所强调的是专业技能，并将专业技能集中在一个小组内部。因此，职能部门专家的大部分时间是与有着相似技能的人员在一起。不幸的是，这样就使他们与其他部门的人隔离开来，而项目要成功的话，他们必须在一起工作。例如，许多技术专家、科学家和工程师经常缺乏与人打交道的技巧。这也经常在其他领域的专家身上发生，比如计算机程序员。因为每一个独立的职能部门较擅长与本部门内部的人进行很好的交流，因此，跨职能的交流就经常受到阻塞，合作受到影响。
但是，如果一个项目需要的人力资源(包括项目经理)位于一个职能小组内部，那么许多的难题都会避免。因此，当所有的项目资源都属于同一个小组时，职能型组织将会是个很好的选择。
项目型组织
一个项目型组织(见图12-3)存在于有独特的消费群和需求的组织中，它经常存在于咨询业、建筑业、政企合营的企业中。项目职权线清晰地被界定为项目的管理提供了单一的焦点。所有的全职人员都被正式指派到项目中去，这也就确保了他们工作的连续性和专业性。
这种类型的组织较主要的缺陷是：当项目结束时，项目人员对不知道下一步往哪走的困惑。这种焦虑会妨碍项目的完成。由于项目持续时间通常比个人职业生涯短很多，因此它对初级员工的职业生涯的发展没有很好和认真地培养，而且它经常任用员工很长时间。另外，也很少有项目能够拥有所需的所有资源。因此，这样的一个组织仍然需要项目经理和其余的职能组织进行协商，以获得更多所需的支持。
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项目经理肯定是在项目组织上很有效率的资深管理者，即所谓的重量级项目经理。因为他对项目涉及的所有人员的工作负有直接责任，项目经理需要对每个人都进行直接的督导。因此，在这种组织中，项目经理的职权大于或等于职能经理。好的项目管理组织对于分权都有非�：玫墓鄣�。
巨阵型组织
当职能型或项目型组织不足以满足需求时，矩阵型组织(见图12-4)这种混合式的组织类型便应运而生。在更大的企业中，它非常适应新产品的发展。矩阵型组织既涵盖职能型组织的优点，又有每个项目所需要的具体焦点和管理功能。项目的职权线指定得很清晰，它提供了唯一的焦点。包括项目经理在内的专家，被按照职能进行分组，并鼓励分享学科内的经验和知识。这样能促进每个职能领域的连续性及专业技术。矩阵型组织认识到既需要全职人员，又需要兼职人员，而且会根据管理的需要简化分配和对项目优先顺序的调整。职能部门对人员配备、人力开发和确保这些人的工作质量负责。项目经理负责定义要做的工作，并且对完成这些工作做出合理的计划(包括时间和预算L项目经理和部门经理必须就上述每项工作的任务、目标和具体的时间表的安排上达成一致。
矩阵型组织的主要缺陷是，它需要一个额外的管理职能(即项目管理）。因此，对于小型组织来说这种组织类型的成本通常会很高，甚至可能在一个矩阵性组织内再嵌入一个矩阵型组织(比如，矩阵型的工程部门)。另外，增加的职能单元(比如项目管理)可能增加官僚主义倾向，而且在项目管理和职能单元之间的权力平衡可能使冲突加剧。
根据项目经理权力和职能经理的权力之间的强弱不同，矩阵型组织可能很弱，也可能很强。弱矩阵运行起来有点像职能型组织，而强矩阵运行起来有点像项目型组织。项目经理的权力来源于对财务的控制权力、级别的高低，或仅仅是他有没有说服力。因此，在一个组织内部，同时存在弱的矩阵和强矩阵是可能的。
矩阵组织中的项目经理经常关心职能型组织的人员所做的工作，显然，项目经理希望去鼓励和认可这些员工去尽可能多的享有自治权，从而可以促进合
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