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联系我们erp实施困扰生产主管的问题解读
文：鼎捷ERP
作者：Z6·尊龙「中国」官方网站 | 发布时间：2012-11-30 14:50:34
摘要：各层管理者，都期望能透过销售订单来追踪与之相关的采购、生产、委外、收款等进度管理。 外协管理 1、 委外加工：在企业生产实务中，很多零件的加工是由自己负责采购毛坏，将毛坏送到委外加工供应商，由委外加工供应商完成零件的加工生产。
我经常发现，很多实施顾问，尤其是财务转型过来的实施顾问，害怕与企业的前端业务部门交流和讨论问题，更别说“亮剑”了。于是，前端业务部门主管的需求基本变成了“圣旨”，实施顾问往往被他们牵着鼻子走，再也顾不上去分析他们的需求，哪些需求通过管理手段来实现，哪些需求通过软件或软件变通来实现，哪些需求通过二次开发来实现。我们能不能给实施顾问一些帮助呢？于是，建议大家总结一下，面对企业的生产主管、采购主管、销售主管、仓库主管等，实施顾问应该如何“亮剑”。
我先给大家分享一下我的总结，有关困扰生产主管的八个方面问题。
一、生产计划及排程
1、 计算生产计划：依销售订单或销售预测，考虑库存存量、安全存量、订单未交量、在制量等因素计算需生产量。这就是基本的MRP生产计划需求，她是基于无限产能原理设计的，并没有考虑产能限制等约束条件。用MRP计算的生产计划，解决了所需的生产数量，并没有根本上解决生产时间(生产主管通常需要精确小时、分，这事实上就是生产排程的需求)，因此，与生产主管(生产主管较期望解决的是生产排程问题)的实际需求有一定差距。实施顾问务必让客户明白MRP是解决生产计划而非生产排程，同时让客户清楚计划与排程是二个不同的问题。
2、 主生产计划(MPS)：生产主管需要的不仅是无限产能下的生产计划量，更需要的是结合产能约束条件下的生产计划量。理论上需要考虑的约束条件很多，但不便于应用，而且实务管理中通常关心生产工艺的瓶颈资源，依据瓶颈资源来安排生产计划，这就是主生产计划(MPS)。在售前阶段，MPS受到很多生产主管的欢迎，但在实际运用时，实施的难度很大。原因有：A、瓶颈资源不易确定，不理性的客户总期望软件能帮他分析出瓶颈资源，但事实上是不太可能；B、瓶颈资源漂移，不固定，今天的瓶颈资源可能是冲压，明天的瓶颈资源可能是涂装。因此，MPS应用好的前提是有明确而且固定的瓶颈资源。
3、 高级计划与排程(APS)：由于MPS应用的局限性，因此很多生产主管希望借用ERP来实现高级计划与排程，需要考虑每一道工艺、每一台设备的产能及疲劳程度、人力资源等各种因素。APS应用的成功案例不多，原因有：A、所有计算机排程都只能做相对笨的排程，自动化程度越高，变数越少，排程精准度越高。反之，排程精准度就很低。所以说不是软件系统决定排程的精准度，而是企业自身的自动化程度决定了排程的精准度；B、高级计划与排程需要实时采集机器设备的系列数据，因此，通常需要先上MES(制造执行系统)，解决生产数据的采样等问题；C、不理性的客户期望几十万上ERP，同时也解决高级计划与排程，这种需求其实是不现实的。
二、物料计划及控制
1、 计算物料采购计划：前面讲到MRP实质上难以解决生产计划的问题，但MRP计算的生产计划就是采购计划的需求来源，同样也需求考虑订单未交量、库存量、安全存量、在途料等因素。MRP在很大程度可以帮助企业快速计算采购计划量，并且可以轻松实现滚动的采购计划。采购计划的发放和跟踪是采购主管的职业范畴，我们以后再作专题讨论。
2、 P-BOM管理：先说明一下，在很多企业没有上ERP之前有多套BOM并存的现象，其中P-BOM就是生产主管管理和维护BOM的内容，ERP实施过程中有一项很重要的工作任务就是统一BOM。BOM的准确性直接影响MRP计算采购计划的准确性，而且实务上还需要考虑BOM的版本管理，这就给BOM管理带给一些难度。虽然常见ERP系统均已考虑了BOM的版本管理，但在MRP计算时对BOM版本的控制不是很严谨或者不是很方便应用，取而代之的方案通常用拆分物料代码的方法。
3、 预期呆滞料管理：管理好BOM的版本，才可以预知因BOM变更可能导致出现的呆滞料问题，ERP软件基本都可以帮助生产主管分析预期呆滞料的情况，但需要生产主管通过管理手段来消除这些预期呆滞料，这也充分说明ERP只是管理工具，并不能代替管理。
4、 取替代件管理：取替代件在生产实务管理中是常见现象，MRP计算时系统都已经考虑了取替代件，但在领料时，需要人为进行确定是否采用取替代件。机械行业在取替代件管理上比较好解决，但电子行业比较困难。原因是：理论上不同厂家生产的相同规格芯片可以通用，但实际这种组合运用可能会影响产品的性能。电子行业这一特性，给ERP系统的取替代件管理带来相当的难度。
5、 领料管理：有的企业采用领料制，也有的企业采用备料制。若能够帮助客户实现备料制，客户一定会很感激您。关于备料制，ERP系统都有很好的解决方案，将次日需求生产的工单提前给仓库进行备料，并由仓库管理员将生产物料依工单需求量定额配送到生产线。若企业的管理水平还处在三大订单的管理水平，按工单的需求量进行限额领料对于他们来说已经是非�：玫慕饩龇桨�。
6、 现场仓管理：大部份物料会依上述所讲的领料方式来操作，但实务中也有些物料需要在现场存放一定的库存量，由生产线根据实际耗用情况，用多少算多少，通常根据BOM定额来倒扣。因此，倒扣料的方式通常需要规划现场仓。由于实际耗用量往往与理论量有偏差，所以这类料件还需要结合盘点来进行管理，以保证账实相符。
7、 在制品盘点：仓库实物盘点相对来说比较简单，只要做好了仓库的“三定”管理，盘点过程只需要按照盘点计划书进行便可。但在制品盘点比较困难，主要有几个方面：A、在制品没有编码，无法当成半成品或成品来盘点；B、在制品处理于中间状态，其用料不确定，有的已耗用全部材料，有的只耗用部份材料。常用的方法是将在制品模拟还原成原材料或半成品的方式来进行盘点，甚至有的企业根本不盘在制品。ERP在解决在制品盘点问题上也有很大的局限性，通常要解决在制品盘点的前提是先要上工艺管理�？�(管理生产过程)。
三、生产过程管理
1、 订单进度跟踪：针对接单式生产型企业，生产是由销售订单来驱动。各层管理者，都期望能透过销售订单来追踪与之相关的采购、生产、委外、收款等进度管理。订单犹如一根绳子将企业的供应链整体串了起来，订单追踪就是顺着绳子找出相关环节进展情况。
2、 生产进度管理：针对计划式生产型企业，生产是由销售预测来驱动。销售预测不同于销售订单，这种类型的企业通过生产排程后，再以生产订单的方式下达生产指令。因此，生产订单就成了生产主管重要管理的对象。以机械加工行业为例，生产主管通常根据生产订单追踪总装环节的生产进度，再到部件的生产进度，直到零件的生产进度。从总装订单一路追踪下来，整个生产过程的进度管理就做到了心中有数。
3、 生产节拍管理：上面讲到的生产进度管理往往还是比较粗线条地管理生产过程，显然在生产实务管理上是不够的，不能单独看某一个部件或零件的生产进度，部件、零件之间的生产节拍协调非常重要。说得简单一点，即使部件都已经准备好了，那怕只差一个镙铨也无法将设备总装完毕。所以，生产节拍之间的协调是生产主管重要管理的内容，也是生产排程需要重点考虑的内容。这大概就是(内部)协同制造概念的基本需求来源。关于生产节拍协调的问题，ERP软件能帮助到的地方较少，更多需要生产主管的工作经验。
四、生产成本管理
1、 料：物料定额原本是产品开发部门要重点关注的问题，但实际中，很多企业的物料定额不准备。甚至有些企业，在没有上ERP/PDM之前，物料定额基本停留在设计图纸，并不是真正的BOM清单，与生产部门实际的P-BOM有非常大的差距，因此，物料定额管理变得非常困难。也有一些企业在考核生产主管时，将材料耗损作为一个重要指标项，可见多数企业对物料定额管理很重视。ERP实施有一个非�：玫囊娲褪墙笠档腂OM进行了一次大整理，而且也将图纸或脑海里的数据统一成了一套BOM，虽然BOM的准确性有待提高，但至少也让开发部门和生产部门有了一个共同的地方去维护和修正BOM。有了这样一套基准BOM，定额领料就有章可依。关于定额领料问题，ERP软件实现比较简单。而且ERP软件已经将每次领料归属于每一张生产订单，所有领料的记录都很完整，所以生产主管完全可以通过ERP提供的相关报表来分析物料损耗情况，反过来
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